-
S1-4
-
S1-5
W 2025 roku Grupa PZU wyznaczyła cele dotyczące zidentyfikowanych istotnych wpływów, szans i ryzyk dotyczących pracowników na okres strategiczny 2025 – 2027. Przedstawione cele jakościowe są zawarte w Polityce ZKL i stanowią rozwinięcie wskazanych w strategii kierunków działania. Wyznaczone cele przyczyniają się do wzmocnienia pozytywnego wpływu oraz ograniczenia zidentyfikowanych ryzyk. Realizują one również cele biznesowe dotyczące wsparcia rozwoju kapitału ludzkiego, utrzymanie przewag konkurencyjnych na rynku pracy oraz tworzenie środowiska sprzyjającego innowacyjności i zaangażowaniu. Wyznaczone cele nie uwzględniają wszystkich kryteriów wymaganych przez ESRS zgodnie z MDR-T.
Aby zminimalizować ryzyko braku wykwalifikowanej kadry, szczególnie w obszarach wymagających specjalistycznych kompetencji, przyjęto cele ukierunkowane na wzmacnianie atrakcyjności Grupy PZU jako pracodawcy oraz budowanie przyjaznego środowiska pracy.
- utrzymanie pozycji PZU jako atrakcyjnego pracodawcy dzięki silnej marce, konkurencyjnej ofercie wynagrodzeniowej i przewagom w zakresie rotacji oraz wskaźnika powrotów pracowników w stosunku do rynku; dalsze monitorowanie i ograniczanie dobrowolnych odejść, w tym w grupie top talentów;
- rozwój środowiska pracy opartego na współpracy, inkluzywności i bezpieczeństwie psychologicznym; utrzymanie wysokiej satysfakcji pracowników w obszarach „zarządzanie ludźmi” oraz „inkluzywność i współpraca”, powyżej średnich rynkowych.
W ramach wzmacniania pozytywnego wpływu na własne zasoby pracownicze oraz ograniczania potencjalnych negatywnych skutków wynikających z specyficznych warunków pracy dla określonych grup stanowiskowych realizowane są cele dotyczące poprawy wskaźników dobrostanu pracowników w oparciu o strategię well-being (zdrowie fizyczne, psychiczne i optymalizacja stylu pracy), a także dalsze rozwijanie podejścia Employee Experience przez systematyczne badanie potrzeb i włączanie perspektywy pracowników w projektowanie procesów.
Mając na uwadze wpływy związane z równością traktowania wyznaczono cel zapewnienia, że luka płacowa pomiędzy kobietami i mężczyznami nie przekroczy poziomu akceptowalnego w praktykach rynkowych.
W celu wzmacniania pozytywnego wpływu dialogu społecznego oraz ograniczenia napięć w partycypacji i komunikacji pracowniczej wyznaczono cel dotyczący zaangażowania związków zawodowych w wypracowywanie rozwiązań dla pracowników.
Dla wsparcia rozwoju kompetencji pracowników oraz zwiększenia długoterminowości zatrudnienia przyjęto cel obejmujący kształtowanie kompetencji przyszłości, w tym kluczowych z perspektywy strategii Grupy PZU – zwłaszcza w obszarach nowych technologii (AI, Cloud, embedded insurance, pricing) oraz ekspansji międzynarodowej. Zakłada on również zwiększenie dostępności szkoleń i tworzenie możliwości zdobywania zróżnicowanego doświadczenia zawodowego.
Mając na uwadze różnorodne potrzeby czterech pokoleń pracowników oraz wzmocnienie działań ograniczających ryzyka niepożądanych zachowań, określono cel obejmujący wzmocnienie odpowiedzialności liderów za budowanie zaangażowania i doświadczeń pracowników. Obejmie on również rozwój kompetencji menedżerskich oraz wdrożenie nowego procesu zarządzania wynikami, wspierającego identyfikację talentów i optymalny rozwój pracowników w poszczególnych obszarach biznesowych.
Cele wyznaczone przez Grupę Pekao dotyczą utrzymania wysokiego poziomu (60%) zaangażowania pracowników, realizacji działań w ramach wolontariatu pracowniczego, różnicy wynagrodzeń na porównywalnych stanowiskach na poziomie <5%, oraz osiągnięcie 33% udziału kobiet w kadrze menedżerskiej.
Grupa Alior Bank określiła cele dotyczące utrzymania luki płacowej poniżej 2,5%, osiągnięcia 50% udziału kobiet w kadrze kierowniczej, wdrożenia programu reonboardingu dla pracowników powracających z urlopów rodzicielskich. W celu wzmacniania pozytywnego wpływu na własne zasoby pracownicze oraz ograniczania potencjalnych negatywnych skutków niskiego zaangażowania, strategia Alior Banku zakłada: transformację organizacji w oparciu o metodyki Agile, utrzymanie do 2027 roku wskaźnika zaangażowania pracowników powyżej 60%.
W 2025 roku podmioty z krajów bałtyckich również wyznaczyły cele dotyczące redukcji luki płacowej, utrzymania wysokiego poziomu satysfakcji i rozwoju kompetencji związanych z transformacją klimatyczną. W Ukrainie priorytetem było bezpieczeństwo, wsparcie psychologiczne i stabilność zatrudnienia w warunkach wojennych.
- SDG 8 – Wzrost gospodarczy i godna praca;
- SDG 5 – Równość płci;
- SDG 10 – Zmniejszenie nierówności.
Monitorowanie celów, działań i inicjatyw
Cele są monitorowane przez zestaw wskaźników HR, takich jak rotacja, gender pay gap, satysfakcja pracowników z różnych aspektów pracy, postrzegana atrakcyjność PZU jako miejsca pracy, co zapewnia ich porównywalność w czasie. Wskaźniki rotacji, dobrostanu i gender pay gap są analizowane w cyklach rocznych i kwartalnych.
Pracownicy są angażowani w proces definiowania monitorowania celów przez badania zaangażowania, konsultacje z HR i dialog ze związkami zawodowymi, a wyniki są wykorzystywane do projektowania działań odpowiadających na realne potrzeby.
Zarządzanie ryzykami, szansami i wpływami na relacje z pracownikami
W 2025 roku Grupa PZU realizowała działania łagodzące w odniesieniu do zidentyfikowanych IRO, obejmujących pracę w nadgodzinach, napięcia w obszarze komunikacji oraz brak zróżnicowania w Zarządach Spółek.
W przypadku pracy w nadgodzinach działania koncentrowały się na dobrostanie, bezpieczeństwie oraz elastyczności organizacji pracy, ograniczając negatywne skutki zwiększonego obciążenia pracą. Napięcia komunikacyjne adresowane były przez wzmacnianie kultury dialogu, przejrzystości i współpracy w organizacji.
Podejście Employee Experience Management (EXM) umożliwiało reagowanie na potrzeby pracowników, a w sytuacjach kryzysowych PZU ma wypracowane rozwiązania pozwalające na szybkie reakcje, zapewniając pomoc pracownikom i ich rodzinom. W Grupie PZU wdrażane są dodatkowe środki zaradcze, takie jak wsparcie psychologiczne, szkolenia z zarządzania stresem, elastyczne formy pracy oraz programy rozwoju kompetencji technicznych i miękkich dla pracowników na stanowiskach narażonych na szczególne negatywne wpływy. Dodatkowo cyfryzacja i automatyzacja procesów ograniczają powtarzalne zadania, zmniejszając obciążenie pracowników pierwszej linii kontaktu z klientem.
Brak zróżnicowania w Zarządach Spółek jest adresowany w oparciu o obowiązujące w PZU polityki ładu korporacyjnego, w szczególności Politykę różnorodności wobec członków organów PZU oraz Politykę równowagi płci w Zarządzie i Radzie Nadzorczej PZU.
Podejmowane działania w zakresie wzmacniania komunikacji i partycypacji zostały opisane na stronie Procedury współpracy z pracownikami.
W odpowiedzi na zidentyfikowane ryzyka, w tym związane z pozyskiwaniem wykwalifikowanych pracowników, Grupa PZU wdraża inicjatywy, które obejmują politykę wynagradzania, świadczenia pozapłacowe, wsparcie aktywności pozazawodowej, promowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym oraz rozwój zawodowy.
W Grupie PZU monitorowany jest rynek wynagrodzeń, dostosowując politykę płacową do warunków rynkowych oraz lokalnych specyfik, uwzględniając indywidualne kompetencje, efektywność i charakter stanowisk. Pracownicy mają możliwość otrzymywania dodatkowych składników zmiennych, takich jak premie i prowizje w zależności od specyfiki realizowanych obowiązków.
Podmioty Grupy PZU oferują dodatkowe świadczenia, które mają na celu wspieranie jakości życia pracowników i ich rodzin. Świadczenia są zróżnicowane pomiędzy podmiotami Grupy PZU.
- Pracowniczy Program Emerytalny (PPE): 7% wynagrodzenia zasadniczego i zmiennego;
- Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych (ZFŚS): obejmujący dofinansowanie wypoczynku, pożyczki remontowo-modernizacyjne, zapomogi bezzwrotne oraz system kafeteryjny na świadczenia kulturalne, turystyczne i sportowe;
- benefity zdrowotne: prywatna opieka medyczna, ubezpieczenie lekowe oraz dopłaty do 100% wynagrodzenia w przypadku szczególnych absencji chorobowych (np. choroby nowotworowe);
- grupowe ubezpieczenie na życie na preferencyjnych warunkach oraz promocyjne warunki przystąpienia do Indywidualnego Konta Zabezpieczenia Emerytalnego (IKZE).
W celu wzmocnienia pozytywnego wpływu podejmowane przez Grupę PZU koncentrowały się na dobrostanie, bezpieczeństwie i elastyczności pracy.
Grupa PZU identyfikuje i wykorzystuje szanse sprzyjające tworzeniu środowiska pracy opartego na innowacyjności, współpracy i autonomii pracowników. Grupa PZU dąży do rozwoju kompetencji cyfrowych i przywódczych, a także do budowania kultury organizacyjnej wspierającej zaangażowanie i różnorodność. Rozwój kompetencji cyfrowych i przywódczych rozwijany jest przez programy szkoleniowe, co umożliwia lepsze wykorzystanie potencjału zespołów i minimalizuje ryzyko rotacji. Podmioty Grupy PZU promują rozwój aktywności pozazawodowej pracowników przez dostęp do sekcji sportowych oraz programy wolontariatu pracowniczego. Działania promujące różnorodność i inkluzywność wspierają kulturę opartą na szacunku, równości i wzajemnym wsparciu.
Hybrydowy model pracy oraz narzędzia pracy grupowej zwiększyły elastyczność organizacji, wspierając równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Inwestowano w rozwój kompetencji cyfrowych i przywódczych, wdrażając programy szkoleniowe wspierające liderów w lepszym wykorzystaniu potencjału zespołów.
W Grupie PZU stosowane są zróżnicowane metody monitorowania i oceny skuteczności działań podejmowanych na rzecz swoich pracowników. Regularnie przeprowadzane są badania zaangażowania oraz rozmowy przełożonych z pracownikami, które dostarczają informacji zwrotnych na temat warunków pracy i organizacyjnych inicjatyw. Procesy zarządzania zasobami ludzkimi są również oceniane przez analizę kluczowych wskaźników, takich jak rotacja pracowników, poziom absencji, efektywność szkoleń i awanse wewnętrzne.
Grupa PZU stosuje ustrukturyzowany proces decyzyjny w zakresie działań naprawczych angażując Biuro HR, menedżerów, zespoły prawne i komitety ds. etyki. W przypadku poważnych naruszeń uruchamiane są odpowiednie procedury sprawy trafiają do komisji antymobbingowej. Spółki zagraniczne i banki stosują analogiczne mechanizmy, zapewniając poufność i ochronę pracowników.
Grupa PZU weryfikuje skutki swoich działań przez badania opinii, dialog ze związkami zawodowymi, analizę wskaźników HR i mechanizmy zgłaszania nieprawidłowości. Dialog społeczny, w tym regularne spotkania ze związkami zawodowymi, stanowi dodatkowe narzędzie identyfikacji ryzyk i oceny wpływów.
W Grupie PZU nie wyznacza się szczególnych zasobów do zarządzania istotnymi wpływami i ryzykami. Działania te realizowane są przez zespoły HR w ramach przydzielonych budżetów na szkolenia, kursy i certyfikacje, programy well-being, świadczenia pozapłacowe oraz narzędzia cyfrowe wspierające procesy HR. W PZU funkcjonują odpowiednie jednostki, które odpowiadają za realizację polityk personalnych, obsługę kadrowo-płacową, bezpieczeństwo pracy i audyty BHP. Funkcjonują specjalistyczne zespoły zajmujące się rekrutacją, rozwojem, zarządzaniem doświadczeniami pracowników, systemami motywacyjnymi, komunikacją HR, partnerstwem biznesowym oraz doradztwem prawnym w zakresie prawa pracy i dialogu społecznego. Spółki zagraniczne, alokują środki na programy rozwojowe, szkolenia z kompetencji cyfrowych, wsparcie psychologiczne i inicjatywy DEI, a także inwestują w system i platformy e-learningowe. Banki Grupy inwestują w platformy edukacyjne, programy rozwojowe i inicjatywy na rzecz zdrowia psychicznego.
Za zarządzanie wpływami odpowiadają w PZU Zarząd, Dyrektor Zarządzający ds. HR, Biuro HR, Centrum Operacji Pracowniczych i Zespół BHP, a w podmiotach zagranicznych – HR, Compliance i Komitety Etyki. Banki Grupy angażują HR Business Partnerów i odpowiednie komitety. Funkcje te realizują działania prewencyjne, naprawcze i rozwojowe, zapewniając spójność i skuteczność w całej Grupie PZU.
Uwagi do wpływów, celów i działań
Grupa PZU nie ujawnia w sprawozdaniu zrównoważonego rozwoju szczegółowych informacji na temat wyznaczonych w 2025 roku wartości dotyczących wskaźników HR, w tym roku bazowego oraz docelowego poziomu zaangażowania, dobrostanu, satysfakcji czy rotacji. Są one monitorowane oraz analizowane wewnętrznie.
W związku z brakiem planu przejścia w kierunku neutralności klimatycznej nie określono wpływów na pracowników wynikających z transformacji. Kierunkowe działania Grupy PZU obejmują w działalności własnej inwestycje w technologie energooszczędne, wymianę floty na pojazdy zero lub niskoemisyjne, zakup energii z OZE oraz modernizację biur. W związku z tym Grupa PZU realizuje programy szkoleniowe z zakresu zrównoważonego rozwoju, technologii cyfrowych oraz wdraża programy wspierające pracowników do nowych warunków pracy. Transformacja na gospodarkę niskoemisyjną nie przekłada się znacząco na sytuację zawodową pracowników Grupy PZU.
